2010年5月底，赵鹏离职了。
赵鹏是某知名快速消费品安徽分公司市场部下属的一位公关主管，主要负责区域内产品的客诉处理、各大媒体的公关、大型活动的宣传推广等，业务能力受到消费者、客户的肯定，领导对其也十分器重。市场部总经理何华清对赵鹏欣赏有加，经常拍着赵鹏的肩膀说，“小伙子，好好干，过两年给你升职加薪。”
赵鹏2007年毕业于安徽某大学的新闻专业，毕业前就进入现在这家公司任现职。三年过去了，赵鹏听过无数次的“升职加薪”依旧遥遥无期后，逐渐萌生跳槽之意。但仔细想想三年的努力工作、同事间的真挚情谊、领导的关怀，赵又心有不舍。在离职前两周的一个上午，赵鹏找到市场部总经理何华清。
“请进”，何华清正在看各大媒体对公司之前一个活动的报道。
“何总，我有些事要跟您汇报下，是关于我薪资、职位的事情。”在客户、媒体面前玲珑八面的赵鹏此时单刀直入、开门见山。“小赵啊，我正看上次的活动报道呢，你做得不错，要好好表扬。你对现在的薪资职位有不满意的地方吗?”何华清面带狐疑。
“我进公司都三年多了，自转正之后，工资、职位都没有变过。而我身上所肩负的工作越来越多……”赵鹏开始大倒苦水，一方面陈述自己的苦劳，另一方面讲述自己的功劳，真可谓“动之以情，晓之以理”。
“哎，小赵啊，你说的是，年前我还跟分公司总经理李虎提过这事，他说年轻人要多培养培养。你的工作表现、业务能力是有目共睹的，我来再找李总商量商量。一周后给你答复。”何华清似乎略带歉疚地说。
赵鹏开始了焦急的等待，此时他的心里也没底。赵鹏知道，公司作为一家大型公司，人力资源管理是非常规范的，每年在员工职位提升、薪资提高方面都有着自己的计划。前两年公司由于受到金融危机冲击较大，2009年全年所有部门实施了“职位冻结”计划，这一年，公司没有给任何员工升职。
除了想获得应有的职位与薪资，令赵鹏想跳槽的另一个重要原因是，今年9月开始，他就要开始为所购的房屋还贷了，每月光还款就要近2000元，再加上其他开销，现在每个月不到3000元的工资根本无法应付即将到来的生活重担。除了向公司申请升职加薪，找个工资高点的工作成了赵鹏无奈的选择之一。
赵鹏离职前一周，周一上午，赵鹏刚坐到自己的位置上没多久，何华清的秘书小艳就喊他，“赵鹏，何总喊你到他办公室去一下。”赵鹏来到何华清的办公室，何华清示意他坐下。
“赵鹏啊，你的要求我和李总说了，他同意了，呵呵，但可能要等到十月份才能给你升职加薪。你也知道的，这些事情都是要向公司总部申请，待总部批准后才可执行的。”何华清说完后，等待赵鹏的反应。
“恩……何总，可能我并不适合在这里发展，公司也人才济济，我想我还是换一个环境吧。”公司的态度在赵鹏的意料之中，“未来的事谁说得准呢，到时候要是不给我升职加薪我又能怎么办呢?”于是，他把早已准备好的话坚决地说出，对供职三年的公司僵化的制度说出了“不”。
尽管之后何华清极力挽留，赵鹏还是于一周后正式离职了。赵鹏走后，给何华清留下了一个大难题。公司负责公关宣传这块的只有2个人，另一个是和赵鹏一起进公司的吴中振，小吴虽也勤勤恳恳工作，但为人呆板，缺少冲劲，在公司内一直默默无闻，在大家的心目中，他只是赵鹏的一个助手。
虽然赵鹏离职的时候，工作都交接给了吴中振，但何华清心里清楚，吴并不能担此重任。而如果再从外部招聘一个人员，难保不会水土不服啊!
“公司怎么就没有两个赵鹏呢?”何华清后悔当初自己没有做好人才备份工作，现如今自己才会陷入无人可用的境地。
[一线观点]
提供“没有天花板”的职业平台
黄珊 金蝶软件(中国)有限公司合肥分公司人力资源总监
本案例反映出该公司人力资源管理的两个重要问题，一是核心员工的保留问题;二是关键岗位人才梯队建设的问题，即所谓的“核心员工备份”。
核心人才通常有以下几个特点：1，一定是目前企业里表现高绩效的;2，目前都从事着对企业发展有重要意义的关键岗位;3，该员工能够配合企业的发展战略来不断提高自己的知识、技能结构，在可预见的未来，能可持续性地创造价值与绩效。
案例中的赵鹏独挡一面，是这家企业的核心员工，我建议这家公司首先应该给自己进行人才扫描，根据自身战略需求建立核心人才的能力素质模型，然后根据模型将目光定位在像赵鹏这样的“核心员工”上，并让他们成为人力资源管理工作的核心，成为企业竞争的灵魂。
对核心员工的薪酬激励应该是多样的，如现金激励与非现金激励相结合、短期激励与长期激励相结合、物质福利与非物质福利相结合。
像案例中赵鹏买房，我所在的公司做法是：核心员工买房、装修不仅可以提前向公司预支年薪30%~50%，还会享受到公司为员工进行贷款帮助、装修咨询等服务。
在金蝶，我们为核心员工建设了管理、专业、跨职系发展等多渠道发展通道，帮助员工根据自身情况与企业能力要求进行匹配分析，然后员工可以选择自己感兴趣且贴合企业发展需要的职业通道，如希望通过努力晋升为管理者的，就选择管理路线，希望在专业上获得提升的，那就选择专家路线。在金蝶，很多软件研发、产品实施与售前人员在薪资、福利等方面一点不比他们部门经理差，职级较高的员工甚至还会高出许多。
“备份”不等于“复制”
蔡磊 安徽龙讯信息科技有限公司人事经理
在每个企业，人才备份机制都很重要。但备份不能理解为“复制”，而应理解为“培养”。销售领域讲究漏斗理念管理客户信息，同样适用于企业人才的培养，避免出现人才断层。企业不但要会选聘人才，更要会使用人才和培养人才。
当然，公司不能对核心员工过于依赖，应该通过优化业务流程，科学设计岗位，加强知识管理，弱化核心员工对企业资源的控制，打造学习型团队，把优秀的员工树立为其他员工学习的标榜，提高整体协同配合能力，以此避免因核心员工流失给企业造成无可挽回的损失。
人才流动是一种机会
核心员工无疑是企业的宝贵财富，对于这样的核心员工企业在考虑“备份”的同时更要建立留人机制，把工作的重点放在“留”上，毕竟“备”的速度是缓慢的和具有不确定性的。如果“留不住”，“备”再多也是无济于事的。
而留人的方法无非就是通过“感情留人”、“事业留人”、“待遇留人”，为核心员工创造一个实现自我价值的发展平台，建立核心员工的“心理契约”，满足核心员工心理需求，促使其能在企业稳定发展。
沃顿商学院人力资源中心主任彼特•卡普里教授认为：是市场而不是你的公司完全地决定了职员的流动。只要市场竞争存在，核心员工的流失风险就会存在。即使再完善的留人机制，也不能完全阻碍核心员工的流失。所以，核心员工的备份就显得十分重要，应当把“备份”作为将损失减少到最小化的预防措施。
海尔集团就做得比较好。同一产品，不仅国内有研发小组，在国外也有很多科研机构同时开发，即使有几名技术人员流失，也不会对企业产生太大影响。做好人才备份，一方面要强化人才的储备和技术培训，使某项关键技术不会只被一两人独占。
如果你能甄别核心员工，同时具有人才备份观念，并尽可能留住核心员工，使他在最合适的岗位上，以稳定的心态作出最好的岗位成就，流动的概念就不再成为一种威胁，而是一种机会——企业新陈代谢的机会，因为多数流动的并非核心员工。
此外，企业应建立一套信息化管理与控制体系与标准流程，把一些关键的数据和信息保留在公司里，而不是掌握在核心员工手里。即使核心员工流失，也能使代替的人员能在较短的时间内掌握核心数据和信息，只要按照标准的流程进行运作，就能保证达到核心员工同等的绩效。
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